Um projeto de inteligência artificial sem um responsável comercial — alguém cuja meta anual dependa do aprimoramento do processo — jamais chegará à produção. Ele pode ter um modelo excelente, uma equipe competente e orçamento suficiente, e ainda assim estagnar, porque, quando chegar a hora de decidir sobre exceções, defender a próxima fase ou aceitar uma mudança na forma como a equipe trabalha, não haverá ninguém com a autoridade e o incentivo para fazê-lo.
É a causa de falha menos técnica e mais frequente.
Na maioria dos projetos, há um patrocinador executivo: alguém que aprovou o orçamento e participa do comitê de monitoramento. Não é a mesma coisa.
Papel | O que você está fazendo | O que não faz |
|---|---|---|
Patrocinador | Aprova o orçamento e oferece cobertura política. | Decidir sobre casos específicos |
Proprietário de empresa | Responsável pelo resultado do processo | Escreva o código |
Gerente Técnico | Construir e operar o sistema | Decidir o que é aceitável para o negócio |
Usuário-chave | Isso proporciona um conhecimento real do processo. | Priorizar entre os departamentos |
Todas as quatro funções são necessárias. A que quase sempre falta é a segunda, e sua ausência é perceptível em três pontos específicos do projeto.
Quando surgem exceções. Alguém precisa decidir o que será automatizado e o que será executado por um humano. É uma decisão de negócios com implicações de risco, não uma escolha técnica.
Quando uma equipe precisa mudar a forma como trabalha. Redesenhar o fluxo de trabalho é o que gera resultados, mas também o que cria resistência. Sem autoridade da empresa, essa resistência prevalece.
Quando chegar a hora de defender a próxima fase. A transição da fase piloto para a produção exige financiamento adicional e envolve uma decisão arriscada. Um gerente técnico pode defendê-la; somente um gerente de negócios pode aprová-la.
Não é culpa de ninguém; é uma progressão natural. A iniciativa geralmente surge na área de inovação ou de sistemas, porque são eles que conhecem a tecnologia. A área de negócios colabora, mas não se sente dona do processo, porque seu objetivo anual está em outro lugar.
O resultado é um projeto que funciona tecnicamente, mas que acaba sem apoio. Quando chega a hora da revisão orçamentária, ele fica em desvantagem em comparação com iniciativas que contam com um diretor por trás e que as defendem.
O sinal de alarme é fácil de detectar: Se, ao perguntar "de quem é este projeto?", a resposta for um departamento e não uma pessoa, O projeto está em risco independentemente de sua qualidade técnica.
O dono é quem sofre com o problema, não quem conhece a solução. Se o projeto reduzir o tempo de gerenciamento de arquivos, o responsável é o diretor de operações, não o diretor de sistemas.
O objetivo deles precisa mudar. Se o processo aprimora um 30% e sua meta anual permanece a mesma, não há incentivo real. A responsabilidade é demonstrada na planilha de metas, não nas atas do comitê.
Você deve ter autoridade sobre todo o processo. Se o processo passar por três departamentos e o proprietário tiver controle apenas sobre um deles, as decisões serão bloqueadas nas fronteiras.
Você precisa ser capaz de interromper o projeto. É a prova definitiva de propriedade. Quem não pode cancelá-la também não pode defendê-la.
Não é preciso reorganizar nada. Três passos:
Identifique em qual rubrica do orçamento o benefício apareceria. Se o projeto reduzir o custo de gestão de um departamento, esse departamento terá o proprietário natural.
Proponha a propriedade a ele, incluindo a métrica. Não se trata de "Você assumirá a responsabilidade por este projeto?", mas sim de "Se isso funcionar, seu custo por arquivo diminuirá em X; você está disposto a se comprometer com esse valor?".
Transfira a decisão de prosseguir. A partir desse ponto, a decisão sobre a continuidade do projeto deixa de ser tomada pela tecnologia.
Se ninguém aceitar o imóvel nessas condições, é um sinal valioso: Provavelmente, o projeto não resolve um problema que incomode alguém o suficiente.. Descobrir isso na terceira semana é muito mais barato do que descobrir no décimo quarto mês.
Para um departamento com várias iniciativas de IA em andamento, existe uma revisão que custa uma reunião e reorganiza todo o portfólio: Para cada projeto, indique o nome da pessoa cujo bônus será afetado caso o projeto seja bem-sucedido..
Os projetos com esse nome são os que entrarão em produção. Os que não o possuem são candidatos a se tornarem projetos-piloto permanentes, e é aconselhável decidir agora se devem ser atribuídos a um responsável ou encerrados.
Ambas as decisões são melhores do que deixá-los como estão.
Essa é a pessoa cujo objetivo depende da melhoria do funcionamento do processo afetado e que é responsável pelo resultado, não pela implementação da ferramenta. Isso difere do patrocinador executivo, que aprova o orçamento e fornece o financiamento, e do líder técnico, que constrói e opera o sistema.
Porque em três momentos críticos não há ninguém para decidir: quando surgem exceções e é preciso determinar o que automatizar, quando é necessário mudar a forma como uma equipe trabalha e quando é necessário defender o orçamento para entrada em produção contra outras iniciativas.
A pessoa que enfrenta o problema, e não aquela que conhece a solução, é a responsável. Se o projeto reduz o tempo de gerenciamento de arquivos, o responsável é o gerente de operações. Além disso, ele deve ter autoridade sobre todo o processo e a capacidade de interromper o projeto.
Verificar se o objetivo anual da pessoa muda de acordo com o resultado do projeto. A responsabilidade é demonstrada na folha de objetivos, não na ata da comissão de monitoramento.
Quatro: qual o nível de sucesso aceitável considerando o custo do erro, quais casos são automatizados e quais são encaminhados para uma pessoa, quais mudanças ocorrem na forma como a equipe trabalha e qual é o limite abaixo do qual o projeto é interrompido.
Identifique a rubrica orçamentária onde o benefício seria percebido, ofereça a responsabilidade ao responsável juntamente com a métrica acordada e transfira a decisão de prosseguir para ele. Se ninguém aceitar nessas condições, é um sinal de que o projeto não resolve um problema suficientemente crítico.
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