Ein KI-Projekt ohne einen verantwortlichen Projektleiter – jemanden, dessen Jahresziel vom reibungslosen Ablauf des Prozesses abhängt – wird niemals marktreif sein. Selbst mit einem exzellenten Modell, einem kompetenten Team und ausreichendem Budget kann es scheitern, denn wenn es darum geht, Ausnahmen zu genehmigen, die nächste Phase anzustoßen oder eine Änderung der Arbeitsweise im Team zu akzeptieren, fehlt es an der nötigen Autorität und dem entsprechenden Anreiz.
Es handelt sich um die am wenigsten technische und die häufigste Fehlerursache.
Bei den meisten Projekten gibt es einen Projektsponsor: jemanden, der das Budget genehmigt hat und im Überwachungsausschuss sitzt. Das ist nicht dasselbe.
Rolle | Was machst du | Was es nicht tut |
|---|---|---|
Sponsor | Genehmigt den Haushalt und bietet politischen Schutz | Entscheidung in Einzelfällen |
Geschäftsinhaber | Verantwortlich für das Ergebnis des Prozesses | Code schreiben |
Technischer Leiter | Das System aufbauen und betreiben | Entscheiden, was für das Unternehmen akzeptabel ist |
Hauptnutzer | Es vermittelt echtes Wissen über den Prozess. | Priorisierung der Abteilungen |
Alle vier Rollen sind notwendig. Die zweite fehlt jedoch fast immer, und ihr Fehlen macht sich an drei bestimmten Stellen im Projekt bemerkbar.
Wenn Ausnahmen auftreten. Jemand muss entscheiden, was automatisiert und was von Menschen erledigt werden muss. Das ist eine unternehmerische Entscheidung mit entsprechenden Risiken, keine rein technische.
Wenn ein Team seine Arbeitsweise ändern muss. Die Neugestaltung der Arbeitsabläufe bringt zwar Erträge, ruft aber auch Widerstand hervor. Ohne die nötige Entscheidungsgewalt im Unternehmen setzt sich dieser Widerstand durch.
Wenn es an der Zeit ist, die nächste Phase zu verteidigen. Der Übergang von der Pilotphase zur Serienproduktion erfordert zusätzliche Mittel und ist mit einer risikoreichen Entscheidung verbunden. Ein technischer Leiter kann dafür argumentieren; nur ein kaufmännischer Leiter kann ihn genehmigen.
Es ist niemandes Schuld; es ist eine natürliche Entwicklung. Die Initiative geht meist von Innovationen oder Systemen aus, da diese die Technologie kennen. Der Fachbereich arbeitet zwar mit, fühlt sich aber nicht verantwortlich, da seine Jahresziele woanders liegen.
Das Ergebnis ist ein technisch funktionierendes Projekt, das jedoch keine Beachtung findet. Bei der Budgetprüfung ist es im Vergleich zu Initiativen mit einem engagierten Projektleiter benachteiligt.
Das Alarmsignal ist leicht zu erkennen: Wenn auf die Frage «Wessen Projekt ist das?» die Antwort eine Abteilung und nicht eine Person lautet, …, Das Projekt ist unabhängig von seiner technischen Qualität gefährdet.
Der Besitzer ist derjenige, der unter dem Problem leidet, nicht derjenige, der die Lösung kennt. Wenn das Projekt den Zeitaufwand für die Dateiverwaltung reduziert, ist der Verantwortliche der Betriebsleiter, nicht der Systemleiter.
Ihr Ziel muss sich ändern. Wenn der Prozess eine 30%-Maßnahme verbessert und das Jahresziel unverändert bleibt, besteht kein wirklicher Anreiz. Die Verantwortung zeigt sich im Zielblatt, nicht im Protokoll des Ausschusses.
Sie müssen die Kontrolle über den gesamten Prozess haben. Wenn der Prozess drei Abteilungen durchläuft und der Eigentümer nur über eine davon die Kontrolle hat, werden Entscheidungen an den Schnittstellen blockiert.
Sie müssen in der Lage sein, das Projekt zu stoppen. Es ist der endgültige Eigentumsnachweis. Wer ihn nicht annullieren kann, kann ihn auch nicht verteidigen.
Es ist nichts nötig, umzuorganisieren. Drei Schritte:
Ermitteln Sie, unter welchem Budgetposten der Vorteil ausgewiesen wird. Wenn das Projekt die Verwaltungskosten einer Abteilung senkt, hat diese Abteilung den natürlichen Eigentümer.
Schlagen Sie ihm die Immobilie inklusive der Kennzahlen vor. Nicht «Wollen Sie die Leitung dieses Projekts übernehmen?», sondern «Wenn das funktioniert, sinken Ihre Kosten pro Datei um X; sind Sie bereit, sich auf diesen Wert festzulegen?».
Die Entscheidung zur Fortsetzung wird übertragen. Ab diesem Zeitpunkt wird die Entscheidung über die Fortsetzung des Projekts nicht mehr von der Technologie getroffen.
Wenn unter diesen Bedingungen niemand die Immobilie annimmt, ist das ein wertvolles Zeichen: Das Projekt löst wahrscheinlich kein Problem, das irgendjemanden wirklich stört.. Es in der dritten Woche zu entdecken ist wesentlich günstiger, als es im vierzehnten Monat zu entdecken.
Für eine Abteilung mit mehreren laufenden KI-Initiativen gibt es eine Überprüfung, die ein Meeting kostet und das gesamte Portfolio neu organisiert: Nennen Sie für jedes Projekt die Person, deren Bonus im Erfolgsfall beeinflusst wird..
Die Projekte mit diesem Namen werden in die Produktion gehen. Diejenigen ohne diesen Namen sind Kandidaten für den Status dauerhafter Pilotprojekte, und es empfiehlt sich, jetzt zu entscheiden, ob ihnen ein Verantwortlicher zugewiesen oder sie eingestellt werden sollen.
Beide Entscheidungen sind besser, als sie dort zu lassen, wo sie sind.
Diese Person hat das Ziel, die Funktionsweise des betroffenen Prozesses zu verbessern und ist für das Ergebnis verantwortlich, nicht für die Implementierung des Tools. Sie unterscheidet sich vom Auftraggeber, der das Budget genehmigt und die Finanzierung bereitstellt, und vom technischen Leiter, der das System entwickelt und betreibt.
Denn in drei kritischen Momenten gibt es niemanden, der entscheiden kann: wenn Ausnahmen auftreten und entschieden werden muss, was automatisiert werden soll, wenn die Arbeitsweise eines Teams geändert werden muss und wenn das Budget für die Produktionsaufnahme gegen andere Initiativen verteidigt werden muss.
Die Person, die das Problem erlebt, nicht diejenige, die die Lösung kennt, trägt die Verantwortung. Wenn das Projekt den Zeitaufwand für die Dateiverwaltung reduziert, ist der Betriebsleiter verantwortlich. Darüber hinaus muss er die Kontrolle über den gesamten Prozess haben und das Projekt stoppen können.
Es wird überprüft, ob sich die jährlichen Zielvorgaben der Person mit dem Projektergebnis ändern. Die Verantwortlichkeit wird im Zielvorgabenblatt dokumentiert, nicht in den Protokollen des Überwachungsausschusses.
Viertens: Welches Erfolgsniveau ist angesichts der Fehlerkosten akzeptabel? Welche Fälle werden automatisiert und welche werden an eine Person eskaliert? Welche Änderungen ergeben sich aus der Arbeitsweise des Teams? Und bei welcher Schwelle wird das Projekt abgebrochen?.
Ermitteln Sie die Budgetposition, in der der Nutzen sichtbar wäre, weisen Sie die Verantwortlichkeit der zuständigen Person zu, legen Sie die vereinbarte Kennzahl fest und überlassen Sie ihr die Entscheidung über die Fortführung des Projekts. Sollte unter diesen Bedingungen niemand zustimmen, deutet dies darauf hin, dass das Projekt kein ausreichend kritisches Problem löst.
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