Un progetto di intelligenza artificiale senza un responsabile aziendale – qualcuno il cui obiettivo annuale dipenda dal buon funzionamento del processo – non arriverà mai alla fase di produzione. Potrebbe avere un modello eccellente, un team competente e un budget sufficiente, eppure bloccarsi, perché quando arriverà il momento di decidere su eventuali eccezioni, promuovere la fase successiva o accettare un cambiamento nel modo di lavorare del team, non ci sarà nessuno con l'autorità e la motivazione per farlo.
È la causa di guasto meno tecnica e più frequente.
Nella maggior parte dei progetti c'è uno sponsor esecutivo: qualcuno che ha approvato il budget e fa parte del comitato di monitoraggio. Non è la stessa cosa.
Ruolo | Cosa fai | Cosa non fa |
|---|---|---|
Sponsor | Approva il bilancio e fornisce copertura politica | Decidere su casi specifici |
Titolare dell'attività | Responsabile dell'esito del processo | Scrivi il codice |
Responsabile tecnico | Costruire e gestire il sistema | Decidere cosa è accettabile per l'azienda |
Utente chiave | Fornisce una conoscenza reale del processo | Dare priorità tra i dipartimenti |
Tutti e quattro i ruoli sono necessari. Quello che manca quasi sempre è il secondo, e la sua assenza si nota in tre punti specifici del progetto.
Quando si verificano delle eccezioni. Qualcuno deve decidere cosa automatizzare e cosa affidare all'intervento umano. Si tratta di una decisione aziendale con implicazioni in termini di rischi, non di una scelta tecnica.
Quando un team ha bisogno di cambiare il proprio modo di lavorare. Riprogettare il flusso di lavoro è ciò che genera risultati, ma è anche ciò che crea resistenza. Senza l'autorità aziendale, questa resistenza prevale.
Quando arriva il momento di difendere la fase successiva. Il passaggio dalla fase pilota alla produzione richiede finanziamenti aggiuntivi e implica una decisione rischiosa. Un responsabile tecnico può argomentare a favore, ma solo un responsabile commerciale può approvarla.
Non è colpa di nessuno; è una naturale evoluzione. L'iniziativa di solito nasce nel settore dell'innovazione o dei sistemi, perché sono loro a conoscere la tecnologia. L'area aziendale collabora, ma non si sente parte integrante del progetto, perché il suo obiettivo annuale è altrove.
Il risultato è un progetto che funziona tecnicamente ma non viene preso in carico. Quando arriva il momento della revisione del budget, si trova in una posizione di svantaggio rispetto alle iniziative che hanno un direttore alle spalle che le sostiene.
Il segnale di allarme è facile da rilevare: Se, alla domanda "di chi è questo progetto?", la risposta è un dipartimento e non una persona, Il progetto è a rischio a prescindere dalla sua qualità tecnica.
Il proprietario è colui che subisce il problema, non colui che ne conosce la soluzione. Se il progetto riduce i tempi di gestione dei file, il responsabile è il direttore operativo, non il direttore dei sistemi.
Il loro obiettivo deve cambiare. Se il processo migliora un 30% ma il suo obiettivo annuale rimane invariato, non c'è un vero incentivo. La responsabilità è dimostrata nel foglio degli obiettivi, non nei verbali del comitato.
Devi avere autorità sull'intero processo. Se il processo attraversa tre dipartimenti e il proprietario ha il controllo solo su uno di essi, le decisioni saranno bloccate alle frontiere.
Devi essere in grado di interrompere il progetto. È la prova definitiva di proprietà. Chi non può annullarla non può nemmeno difenderla.
Non c'è bisogno di riorganizzare nulla. Tre semplici passaggi:
Individua la voce di bilancio in cui il beneficio verrebbe inserito. Se il progetto riduce i costi di gestione di un reparto, quel reparto ne ha il naturale proprietario.
Proponigli l'immobile includendo i parametri di valutazione. Non "Vuoi occuparti di questo progetto?", ma "Se funziona, il costo per file diminuirà di X; sei disposto a impegnarti su questa cifra?".
Trasferire la decisione di proseguire. Da quel momento in poi, la decisione sulla prosecuzione del progetto non viene presa dalla tecnologia.
Se nessuno accetta l'immobile a queste condizioni, è un segnale importante: Probabilmente il progetto non risolve un problema che preoccupi davvero qualcuno.. Scoprirlo alla terza settimana è molto più economico che scoprirlo al quattordicesimo mese.
Per un dipartimento con diverse iniziative di intelligenza artificiale in corso, è prevista una revisione che richiede una riunione e riorganizza l'intero portfolio: Per ogni progetto, indica il nome della persona il cui bonus sarà influenzato in caso di esito positivo..
I progetti con quel nome sono quelli che entreranno in produzione. Quelli senza nome sono candidati a diventare progetti pilota permanenti, ed è consigliabile decidere ora se assegnare loro un responsabile o chiuderli.
Entrambe le decisioni sono migliori rispetto a lasciarli dove sono.
Si tratta della persona il cui obiettivo dipende dal miglioramento del funzionamento del processo interessato e che è responsabile del risultato, non dell'implementazione dello strumento. Questa figura si differenzia dallo sponsor esecutivo, che approva il budget e fornisce i finanziamenti, e dal responsabile tecnico, che progetta e gestisce il sistema.
Perché in tre momenti critici non c'è nessuno a decidere: quando si presentano delle eccezioni ed è necessario stabilire cosa automatizzare, quando è necessario cambiare il modo di lavorare di un team e quando è necessario difendere il budget per l'avvio della produzione rispetto ad altre iniziative.
La persona che riscontra il problema, non quella che conosce la soluzione, è responsabile. Se il progetto riduce i tempi di gestione dei file, il responsabile è il responsabile operativo. Inoltre, quest'ultimo deve avere autorità sull'intero processo e la possibilità di interrompere il progetto.
Verificare che l'obiettivo annuale della persona cambi in base all'esito del progetto. La responsabilità è dimostrata nel foglio degli obiettivi, non nei verbali del comitato di monitoraggio.
Quattro: qual è il livello di successo accettabile in base al costo dell'errore, quali casi vengono automatizzati e quali vengono gestiti da una persona, quali cambiamenti apporta al modo in cui il team lavora e qual è la soglia al di sotto della quale il progetto si interrompe.
Individuate la voce di bilancio in cui si manifesterebbe il beneficio, affidatene la responsabilità alla persona incaricata, specificando la metrica concordata, e delegate a quest'ultima la decisione di proseguire. Se nessuno accetta a queste condizioni, significa che il progetto non risolve un problema sufficientemente critico.
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