لن يصل مشروع الذكاء الاصطناعي الذي يفتقر إلى مالكٍ مسؤول - شخصٌ يعتمد هدفه السنوي على تحسين سير العمل - إلى مرحلة الإنتاج. قد يمتلك المشروع نموذجًا ممتازًا، وفريقًا كفؤًا، وميزانية كافية، ومع ذلك سيتعثر، لأنه عندما يحين وقت اتخاذ قرارات استثنائية، أو الدعوة إلى المرحلة التالية، أو قبول تغيير في أسلوب عمل الفريق، لن يكون هناك من يملك السلطة والحافز للقيام بذلك.
إنه السبب الأقل تعقيداً من الناحية التقنية والأكثر شيوعاً للفشل.
في معظم المشاريع يوجد راعٍ تنفيذي: شخص وافق على الميزانية ويظهر في لجنة المراقبة. الأمر ليس نفسه.
دور | ماذا تفعل | ما لا يفعله |
|---|---|---|
راعي | يوافق على الميزانية ويوفر غطاءً سياسياً | اتخاذ القرارات بشأن حالات محددة |
صاحب عمل | مسؤول عن نتيجة العملية | كتابة التعليمات البرمجية |
المدير الفني | قم ببناء النظام وتشغيله | تحديد ما هو مقبول بالنسبة للعمل |
المستخدم الرئيسي | فهي توفر معرفة حقيقية بالعملية | تحديد الأولويات بين الإدارات |
جميع الأدوار الأربعة ضرورية. الدور الثاني هو الذي يكاد يكون غائباً دائماً، ويظهر غيابه بوضوح في ثلاث نقاط محددة من المشروع.
عند ظهور الاستثناءات. يجب على شخص ما أن يقرر ما الذي سيتم أتمتته وما الذي يمكن تنفيذه بواسطة الإنسان. إنه قرار تجاري ينطوي على مخاطر، وليس خياراً تقنياً.
عندما يحتاج الفريق إلى تغيير طريقة عمله. إن إعادة تصميم سير العمل هو ما يحقق العوائد، وهو أيضاً ما يخلق المقاومة. وبدون سلطة إدارية، تنتصر تلك المقاومة.
عندما يحين وقت الدفاع عن المرحلة التالية. يتطلب الانتقال من المرحلة التجريبية إلى مرحلة الإنتاج تمويلاً إضافياً وينطوي على قرار محفوف بالمخاطر. يمكن للمدير التقني أن يدافع عن هذا القرار، لكن مدير الأعمال وحده هو من يملك صلاحية الموافقة عليه.
ليس هذا خطأ أحد؛ إنه تطور طبيعي. عادةً ما تنطلق المبادرة من قسم الابتكار أو الأنظمة، لأنهم الأكثر دراية بالتكنولوجيا. يتعاون قطاع الأعمال، لكنه لا يشعر بالمسؤولية تجاهها، لأن هدفه السنوي يكمن في مكان آخر.
والنتيجة هي مشروع يعمل تقنياً ولكنه لا يحظى بالاهتمام الكافي. وعند مراجعة الميزانية، يكون في وضع غير مواتٍ مقارنةً بالمبادرات التي يدعمها مدير ويدافع عنها.
يسهل اكتشاف إشارة الإنذار: إذا كان الجواب عند السؤال "لمن هذا المشروع؟" هو قسم وليس شخصًا, المشروع معرض للخطر بغض النظر عن جودته التقنية.
المالك هو من يعاني من المشكلة، وليس من يعرف الحل. إذا كان المشروع يقلل من وقت إدارة الملفات، فإن مالك المشروع هو مدير العمليات، وليس مدير الأنظمة.
يجب أن يتغير هدفهم. إذا حسّنت العملية أداء برنامج 30% وبقي هدفه السنوي كما هو، فلا يوجد حافز حقيقي. يُظهر الالتزام بالهدف من خلال ورقة الأهداف، وليس من خلال محاضر اللجنة.
يجب أن تكون لديك سلطة على العملية بأكملها. إذا مرت العملية بثلاثة أقسام وكان المالك يسيطر على قسم واحد فقط، فسيتم عرقلة القرارات عند الحدود.
يجب أن تكون قادراً على إيقاف المشروع. إنها الدليل القاطع على الملكية. ومن لا يستطيع إلغاءها لا يستطيع الدفاع عنها أيضاً.
لا داعي لإعادة تنظيم أي شيء. ثلاث خطوات:
حدد البند الذي سيظهر فيه هذا المنفعة في الميزانية. إذا أدى المشروع إلى تقليل تكلفة إدارة قسم ما، فإن هذا القسم هو المالك الطبيعي.
اقترح عليه العقار مع تضمين المقياس. ليس السؤال "هل ستتولى مسؤولية هذا المشروع؟"، بل "إذا نجح هذا، فإن تكلفة الملف الواحد ستنخفض بمقدار X؛ هل أنت على استعداد للالتزام بهذا الرقم؟".
نقل قرار الاستمرار. من تلك النقطة فصاعدًا، لم يعد قرار استمرار المشروع يعتمد على التكنولوجيا.
إذا لم يقبل أحد العقار في ظل هذه الشروط، فهذه علامة قيّمة: ربما لا يحل المشروع مشكلة تزعج أي شخص بما فيه الكفاية.. إن اكتشافه في الأسبوع الثالث أرخص بكثير من اكتشافه في الشهر الرابع عشر.
بالنسبة لقسم لديه العديد من مبادرات الذكاء الاصطناعي قيد التنفيذ، هناك مراجعة تكلف اجتماعًا وتعيد تنظيم المحفظة بأكملها: لكل مشروع، حدد اسم الشخص الذي ستتأثر مكافأته إذا سارت الأمور على ما يرام..
المشاريع التي تحمل هذا الاسم هي التي ستدخل حيز الإنتاج. أما المشاريع التي لا تحمل هذا الاسم فهي مرشحة لتصبح مشاريع تجريبية دائمة، ومن المستحسن اتخاذ قرار الآن بشأن تعيين مالك لها أو إيقافها.
كلا القرارين أفضل من تركهم على حالهم.
هذا هو الشخص الذي يعتمد هدفه على تحسين أداء العملية المتأثرة، وهو المسؤول عن النتيجة، وليس عن تطبيق الأداة. وهذا يختلف عن الراعي التنفيذي، الذي يوافق على الميزانية ويوفر التمويل، والقائد التقني، الذي يبني النظام ويشغله.
لأنه في ثلاث لحظات حاسمة لا يوجد من يقرر: عندما تظهر الاستثناءات ويصبح من الضروري تحديد ما يجب أتمتته، وعندما يكون من الضروري تغيير طريقة عمل الفريق، وعندما يكون من الضروري الدفاع عن ميزانية بدء الإنتاج في مواجهة المبادرات الأخرى.
يتحمل المسؤولية الشخص الذي يواجه المشكلة، وليس من يملك الحل. إذا ساهم المشروع في تقليل وقت إدارة الملفات، فإن مالك المشروع هو مدير العمليات. علاوة على ذلك، يجب أن يتمتع بسلطة الإشراف على العملية برمتها، وأن يكون قادرًا على إيقاف المشروع.
التحقق من أن الهدف السنوي للشخص يتغير تبعاً لنتائج المشروع. ويتم إثبات الملكية في ورقة الأهداف، وليس في محاضر لجنة المتابعة.
رابعاً: ما هو مستوى النجاح المقبول بالنظر إلى تكلفة الخطأ، وما هي الحالات التي يتم أتمتتها وما هي الحالات التي يتم تصعيدها إلى شخص ما، وما هي التغييرات في طريقة عمل الفريق، وما هو الحد الأدنى الذي يتوقف عنده المشروع.
حدد بند الميزانية الذي سيظهر فيه النفع، وامنح الجهة المسؤولة حق الملكية مع تحديد المؤشر المتفق عليه، ثم انقل إليها قرار الاستمرار. إذا لم يوافق أحد في ظل هذه الشروط، فهذا مؤشر على أن المشروع لا يحل مشكلة بالغة الأهمية.
هل مشاريع الذكاء الاصطناعي الخاصة بك لها مالك أم أنها مجرد ميزانية؟ نساعدكم في تحديد جدوى المشروع، ومؤشرات الأداء، ومسؤوليات المشروع قبل البدء في أي عملية بناء. ساعتان من التحليل، بدون أي التزامات. لنتحدث →
Español Español 
English
Français
العربية
Português
Deutsch
Italiano
