Definir um processo antes de automatizá-lo não exige um projeto de consultoria de seis meses. Requer duas semanas, quatro sessões de trabalho e cinco entregas concretas. O que não exige é a prática comum de pedir a alguém para escrever o procedimento, porque o resultado final é a versão ideal do processo, não a que realmente acontece.
Este artigo descreve o método que aplicamos, juntamente com seus componentes, para que ele possa ser executado com ou sem auxílio externo.
Ao serem solicitados a descrever seu processo, os funcionários descrevem o caminho principal em sua versão correta. Eles omitem exceções por parecerem anedóticas, omitem atalhos por não terem certeza se são aceitáveis e omitem regras não escritas por serem óbvias.
Essas três omissões são exatamente o que impede o funcionamento da automação na produção.
A questão que realmente funciona é outra: «"Conte-me sobre o último caso que lhe deu trabalho."». Ela produz uma narrativa concreta em vez de uma descrição abstrata, e na narrativa, exceções, atalhos e regras tácitas aparecem sem que seja necessário questioná-las.
Entregável | O que contém | Para que serve? |
|---|---|---|
Mapa de decisão | O que é decidido, por quem e com que informações? | Fundamento de qualquer automação |
Inventário de dados | Que dados, em que sistema, quem os detém | Revelar contradições antes da codificação |
Catálogo de exceções | Casos que não se enquadram e como são resolvidos atualmente. | Defina o que é automatizado e o que é escalável. |
Regras não escritas | Critérios que só existiam na cabeça de alguém. | Isso reduz a dependência das pessoas. |
Linha de base | Tempo de ciclo, número de mãos, correções, custo por caso | Permite demonstrar melhorias após |
Todos os cinco possuem uma propriedade valiosa: Elas geram valor mesmo que o projeto de automação não seja realizado.. A quarta, em particular, costuma ser a que tem o impacto mais imediato, porque transforma o conhecimento tácito de uma pessoa em um ativo da organização.
Dias 1-2: a linha de base. Antes de falar com qualquer pessoa, faça medições. Quantos casos chegam, quanto tempo cada um leva do início ao fim — incluindo o tempo de espera, não apenas o processamento ativo — e quantos exigem correção posterior. Sem esses dados, quaisquer melhorias futuras serão questionáveis.
Dias 3 a 5: as palestras. Três ou quatro pessoas realizam o processo separadamente, cada uma questionando os casos problemáticos. O trabalho individual é importante: em grupo, prevalece a versão oficial. Esse processo gera o mapa de decisões e a maior parte do catálogo de exceções.
Dias 6-7: os dados. Para cada decisão relacionada ao mapa, quais informações são necessárias, onde elas estão armazenadas e quem é o responsável por elas? É aqui que surgem as contradições entre os sistemas, e é importante documentá-las, mesmo que sejam desconfortáveis: cada uma representa uma decisão importante que alguém terá que tomar.
Dias 8-9: as regras. Anote os critérios que surgiram nas conversas e apresente-os a quem os formulou para confirmação ou correção. Esta é a etapa que gera mais resistência e a que produz mais valor.
Dia 10: as eliminatórias. Levando tudo isso em consideração, decida qual parte do processo pode ser automatizada, qual parte deve ser preparada para tomada de decisão humana e qual parte deve permanecer inalterada. Somente então você deverá avaliar a tecnologia.
Entrevistas em grupo. A pessoa de maior hierarquia descreve o processo oficial, e as outras concordam com a cabeça. A informação que elas procuravam se perdeu.
Pergunte aos responsáveis, e não à pessoa que está executando a tarefa. A pessoa responsável conhece o projeto; a pessoa que o executa conhece a realidade. Ambas são necessárias, e nessa ordem inversa à usual.
Documente o processo ideal. A tentação de corrigir problemas durante a documentação é forte e acaba prejudicando o trabalho. Primeiro, você registra o que acontece; o redesenho vem depois e é uma fase separada.
Com esses cinco resultados concretos, as decisões subsequentes deixam de ser meras discussões baseadas em opiniões:
Por isso, no TCG-SAF™, as duas primeiras etapas — Visão e Domínios — sempre precedem qualquer decisão de construção. Isso não é uma formalidade metodológica: trata-se de que, sem esses cinco documentos, as decisões ainda são tomadas, só que sem informação e pela pessoa errada.
Existe uma maneira simples de saber se o trabalho foi feito corretamente: Entregue a documentação a alguém de fora do processo e peça-lhe que resolva cinco casos reais..
Se você tiver sucesso, o processo estará definido e poderá ser automatizado. Se você precisa perguntar, o que falta na sua pergunta é exatamente o que faltava na documentação — e o que teria falhado em produção três meses depois.
Com cinco entregáveis: um mapa de decisão, um inventário de dados incluindo o sistema e seu proprietário, um catálogo de exceções, regras de negócio não escritas e uma linha de base de desempenho. Estes são obtidos em cerca de dez dias de trabalho com quatro sessões e não exigem um projeto de consultoria extenso.
Porque as pessoas descrevem o caminho principal em sua versão ideal: omitem exceções por parecerem anedóticas, atalhos por prudência e regras não escritas por serem óbvias. Essas três omissões são precisamente o que impede o funcionamento da automação na produção.
«"Conte-me sobre o último caso que lhe causou problemas." Isso produz uma narrativa concreta em vez de uma descrição abstrata, e nessa narrativa, as exceções, os atalhos e os critérios tácitos aparecem sem que seja preciso perguntar sobre eles.
Três ou quatro pessoas realizam o processo, separadamente e não em grupo, porque em grupo prevalece a versão oficial. Os responsáveis conhecem o projeto, e os que o executam conhecem a realidade; ambos são necessários, a começar pelo último.
Três: realize entrevistas em grupo, pergunte apenas aos responsáveis em vez daqueles que executam o trabalho e documente o processo ideal em vez do real. A tentação de corrigir as coisas durante a documentação é forte e destrói o valor do trabalho: primeiro, registre o que acontece; o redesenho é uma fase posterior.
Entregue o processo a alguém de fora e peça que resolva cinco casos reais. Se essa pessoa for bem-sucedida, o processo estará definido; se ela tiver dúvidas, o que falta em suas perguntas é exatamente o que teria falhado na produção.
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