Definire un processo prima di automatizzarlo non richiede un progetto di consulenza di sei mesi. Bastano due settimane, quattro sessioni di lavoro e cinque risultati concreti. Ciò che non è necessario è la prassi comune: chiedere a qualcuno di redigere la procedura, perché in questo modo si ottiene la versione ideale del processo, non quella che effettivamente viene eseguita.
Questo articolo descrive il metodo che abbiamo applicato, insieme ai suoi componenti, in modo che possa essere eseguito con o senza assistenza esterna.
Quando viene chiesto loro di descrivere il proprio processo, descrivono il percorso principale nella sua versione corretta. Omettono le eccezioni perché sembrano aneddotiche, omettono le scorciatoie perché non sono sicuri che siano accettabili e omettono le regole non scritte perché sono ovvie.
Le tre omissioni sono proprio ciò che impedisce l'automazione nella produzione.
La domanda che funziona è diversa: «"Parlami dell'ultimo caso che ti ha dato problemi."». Produce una narrazione concreta anziché una descrizione astratta, e nella narrazione emergono eccezioni, scorciatoie e regole tacite senza bisogno di chiederne conto.
Consegnabile | Cosa contiene | A cosa serve? |
|---|---|---|
Mappa decisionale | Cosa viene deciso, da chi e con quali informazioni? | Fondamento di qualsiasi automazione |
Inventario dei dati | Quali dati, in quale sistema, a chi appartengono | Rivelare le contraddizioni prima della codifica |
Catalogo delle eccezioni | Casi che non rientrano negli schemi tradizionali e come vengono risolti oggi. | Definisci cosa è automatizzato e cosa è scalabile |
Regole non scritte | Criteri che esistevano solo nella testa di qualcuno | Riduce la dipendenza dalle persone |
Linea di base | Tempo di ciclo, numero di mani, correzioni, costo per caso | Consente di dimostrare il miglioramento dopo |
Tutti e cinque possiedono una caratteristica preziosa: Generano valore anche se il progetto di automazione non viene realizzato.. La quarta, in particolare, è solitamente quella che ha l'impatto più immediato, perché trasforma la conoscenza tacita di una persona in una risorsa per l'organizzazione.
Giorni 1-2: la valutazione di base. Prima di parlare con chiunque, è fondamentale raccogliere dati. Quanti casi vengono gestiti, quanto tempo richiede ciascuno dall'inizio alla fine (inclusi i tempi di attesa, non solo quelli di elaborazione) e quanti necessitano di correzioni successive. Senza questi dati, qualsiasi miglioramento futuro risulterà discutibile.
Giorni 3-5: i colloqui. Tre o quattro persone svolgono il processo separatamente, ognuna ponendo domande sui casi problematici. Lavorare individualmente è importante: in gruppo, prevale la versione ufficiale. Questo processo genera la mappa decisionale e la maggior parte del catalogo delle eccezioni.
Giorni 6-7: i dati. Per ogni decisione relativa alla mappatura, quali informazioni sono necessarie, dove si trovano e chi ne è responsabile? È qui che emergono le contraddizioni tra i sistemi, ed è importante documentarle, anche se scomode: ognuna di esse rappresenta una decisione importante che qualcuno dovrà prendere.
Giorni 8-9: le regole. Annotate i criteri emersi dalle conversazioni e restituiteli a chi li ha formulati per conferma o correzione. Questo è il passaggio che genera maggiore resistenza, ma anche quello che produce il maggior valore.
Giorno 10: le qualificazioni. Tenendo conto di tutto quanto sopra, decidete quale parte del processo può essere automatizzata, quale parte deve essere predisposta per il processo decisionale umano e quale parte deve rimanere inalterata. Solo a quel punto dovreste valutare la tecnologia.
Interviste di gruppo. La persona più anziana descrive la procedura ufficiale e gli altri annuiscono in segno di assenso. Proprio le informazioni che cercavano sono andate perdute.
Chiedi ai responsabili invece che alla persona che esegue il lavoro. Chi è a capo del progetto conosce la progettazione; chi lo esegue conosce la realtà. Entrambi sono necessari, e in quest'ordine inverso rispetto a quello usuale.
Documentare il processo ideale. La tentazione di correggere gli errori durante la fase di documentazione è forte e può compromettere il lavoro. Prima di tutto, bisogna registrare ciò che accade; la riprogettazione verrà dopo e costituirà una fase separata.
Con questi cinque obiettivi sul tavolo, le decisioni successive cessano di essere semplici discussioni basate su opinioni:
Ecco perché in TCG-SAF™ le prime due fasi – Visione e Domini – precedono sempre qualsiasi decisione costruttiva. Non si tratta di una formalità metodologica: è perché senza questi cinque documenti le decisioni vengono comunque prese, ma senza le informazioni necessarie e dalla persona sbagliata.
Esiste un modo semplice per capire se il lavoro è stato svolto correttamente: Consegna la documentazione a una persona esterna al processo e chiedile di risolvere cinque casi reali..
Se hai successo, il processo è definito e può essere automatizzato. Se devi chiedere, ciò che manca nella tua domanda è esattamente ciò che mancava nella documentazione e che avrebbe causato un fallimento in produzione tre mesi dopo.
Il processo prevede cinque risultati finali: una mappa decisionale, un inventario dei dati comprendente il sistema e il suo proprietario, un catalogo delle eccezioni, le regole aziendali non scritte e una baseline delle prestazioni. Questi risultati si ottengono in circa dieci giorni di lavoro, suddivisi in quattro sessioni, e non richiedono un lungo progetto di consulenza.
Perché le persone descrivono il percorso principale nella sua versione ideale: omettono le eccezioni perché sembrano aneddotiche, le scorciatoie per prudenza e le regole non scritte perché sono ovvie. Sono proprio queste tre omissioni che impediscono l'automazione nella produzione.
«"Parlami dell'ultimo caso che ti ha creato problemi." Questo approccio produce una narrazione concreta anziché una descrizione astratta, e in tale narrazione emergono eccezioni, scorciatoie e criteri impliciti senza bisogno di chiederli esplicitamente.
Il processo viene svolto da tre o quattro persone, individualmente e non in gruppo, perché in un gruppo prevale la versione ufficiale. Chi è al comando conosce il progetto, chi lo esegue ne conosce la realtà; entrambe sono necessarie, a cominciare dalla seconda.
Terzo: condurre interviste di gruppo, intervistare solo i responsabili anziché coloro che svolgono il lavoro e documentare il processo ideale anziché quello effettivo. La tentazione di correggere le cose durante la fase di documentazione è forte e vanifica il valore del lavoro: prima di tutto, registrare ciò che accade; la riprogettazione è una fase successiva.
Affidate il processo a qualcuno esterno e chiedetegli di risolvere cinque casi reali. Se ci riesce, il processo è definito; se invece deve porre delle domande, ciò che manca nelle sue domande è esattamente ciò che avrebbe causato il fallimento in produzione.
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