Die Definition eines Prozesses vor seiner Automatisierung erfordert kein sechsmonatiges Beratungsprojekt. Zwei Wochen, vier Arbeitssitzungen und fünf konkrete Ergebnisse genügen. Was nicht nötig ist, ist die gängige Praxis, jemanden mit der Erstellung der Verfahrensanweisung zu beauftragen. Denn das Ergebnis ist die Idealversion des Prozesses, nicht die, die tatsächlich abläuft.
Dieser Artikel beschreibt die von uns angewandte Methode sowie ihre Komponenten, sodass sie mit oder ohne externe Hilfe durchgeführt werden kann.
Auf die Frage nach ihrem Vorgehen beschreibt man den Hauptweg korrekt. Ausnahmen werden ausgelassen, da sie anekdotisch erscheinen, Abkürzungen, da man sich über deren Zulässigkeit unsicher ist, und ungeschriebene Regeln, da diese selbstverständlich sind.
Diese drei Auslassungen sind genau das, was die Automatisierung in der Produktion zum Scheitern bringt.
Die Frage, die funktioniert, ist eine andere: «"Erzählen Sie mir von dem letzten Fall, der Ihnen Schwierigkeiten bereitet hat."». Sie erzeugt eine konkrete Erzählung anstelle einer abstrakten Beschreibung, und in der Erzählung tauchen Ausnahmen, Abkürzungen und stillschweigende Regeln auf, ohne dass man danach fragen muss.
Lieferbar | Was es enthält | Wozu dient es? |
|---|---|---|
Entscheidungskarte | Was wird entschieden, von wem und auf Grundlage welcher Informationen? | Grundlage jeder Automatisierung |
Dateninventar | Welche Daten, in welchem System, wem gehören sie? | Widersprüche vor der Codierung aufdecken. |
Ausnahmekatalog | Fälle, die nicht ins Schema passen und wie sie heute gelöst werden | Definieren Sie, was automatisiert ist und was skaliert. |
Ungeschriebene Regeln | Kriterien, die nur in jemandes Kopf existierten | Es verringert die Abhängigkeit von Menschen |
Ausgangswert | Zykluszeit, Handarbeit, Korrekturen, Kosten pro Fall | Es ermöglicht, Verbesserungen nachzuweisen |
Alle fünf besitzen eine wertvolle Eigenschaft: Sie schaffen Wert, selbst wenn das Automatisierungsprojekt nicht durchgeführt wird.. Insbesondere die vierte Maßnahme hat in der Regel die unmittelbarste Wirkung, da sie das implizite Wissen einer Person in einen Vermögenswert des Unternehmens verwandelt.
Tag 1-2: die Ausgangswerte. Bevor Sie mit jemandem sprechen, erfassen Sie die Daten. Wie viele Fälle gehen ein, wie lange dauert jeder einzelne Fall von Anfang bis Ende – inklusive Wartezeiten, nicht nur der aktiven Bearbeitungszeit – und wie viele Fälle erfordern eine Nachkorrektur. Ohne diese Daten sind zukünftige Verbesserungen fragwürdig.
Tag 3-5: die Gespräche. Drei oder vier Personen führen den Prozess unabhängig voneinander durch und fragen jeweils nach problematischen Fällen. Die getrennte Vorgehensweise ist wichtig: In einer Gruppe gilt die offizielle Version. Aus diesem Prozess entstehen die Entscheidungsmatrix und der Großteil des Ausnahmekatalogs.
Tage 6-7: die Daten. Für jede Kartenentscheidung muss geklärt werden, welche Informationen benötigt werden, wo diese gespeichert sind und wer dafür verantwortlich ist. Hier treten Widersprüche zwischen den Systemen zutage, und es ist wichtig, diese zu dokumentieren, auch wenn sie unangenehm sind: Jeder einzelne Widerspruch stellt eine ausstehende Entscheidung dar, die jemand treffen muss.
Tag 8-9: die Regeln. Notieren Sie die in den Gesprächen herausgekommenen Kriterien und geben Sie diese zur Bestätigung oder Korrektur an die Urheber zurück. Dieser Schritt stößt zwar auf den größten Widerstand, ist aber auch der wertvollste.
Tag 10: die Qualifikationsrunden. Unter Berücksichtigung all dessen sollten Sie entscheiden, welcher Teil des Prozesses automatisiert werden kann, welcher Teil für menschliche Entscheidungen vorbereitet werden sollte und welcher Teil unverändert bleiben sollte. Erst dann sollten Sie die Technologie bewerten.
Gruppeninterviews. Die ranghöchste Person beschreibt den offiziellen Ablauf, und die anderen nicken zustimmend. Doch genau die Informationen, nach denen sie gesucht haben, sind verloren.
Fragen Sie die Verantwortlichen, nicht die Person, die die Arbeit ausführt. Der Verantwortliche kennt den Entwurf; der Ausführende kennt die Realität. Beide sind notwendig, und zwar in umgekehrter Reihenfolge zur üblichen.
Den idealen Prozess dokumentieren. Die Versuchung, während der Dokumentation Fehler zu beheben, ist groß und kann die Arbeit zunichtemachen. Zuerst dokumentiert man, was passiert; die Überarbeitung erfolgt später und ist eine separate Phase.
Mit diesen fünf vereinbarten Ergebnissen werden nachfolgende Entscheidungen nicht mehr bloß auf Meinungsdiskussionen beruhen:
Deshalb gehen in TCG-SAF™ die ersten beiden Phasen – Vision und Domänen – jeder Bauentscheidung voraus. Dies ist keine methodische Formalität: Ohne diese fünf Dokumente werden zwar Entscheidungen getroffen, jedoch ohne ausreichende Informationen und von der falschen Person.
Es gibt eine einfache Möglichkeit festzustellen, ob die Arbeit richtig ausgeführt wurde: Geben Sie die Dokumentation einer Person außerhalb des Prozesses und bitten Sie diese Person, fünf reale Fälle zu lösen..
Wenn Sie Erfolg haben, ist der Prozess definiert und kann automatisiert werden. Wenn Sie nachfragen müssen, fehlt in Ihrer Frage genau das, was in der Dokumentation fehlte – und was drei Monate später in der Produktion zu Fehlern geführt hätte.
Die fünf Ergebnisse umfassen eine Entscheidungsmatrix, ein Dateninventar inklusive System und dessen Verantwortlichen, einen Ausnahmekatalog, ungeschriebene Geschäftsregeln und eine Leistungsbasislinie. Diese Ergebnisse werden in etwa zehn Arbeitstagen mit vier Sitzungen erzielt und erfordern kein langwieriges Beratungsprojekt.
Weil Menschen den Hauptweg in seiner idealisierten Form beschreiben: Sie lassen Ausnahmen aus, weil sie anekdotisch erscheinen, Abkürzungen aus Vorsicht und ungeschriebene Regeln, weil sie offensichtlich sind. Genau diese drei Auslassungen sind es, die die Automatisierung in der Produktion zum Scheitern bringen.
«Erzählen Sie mir von dem letzten Fall, der Ihnen Schwierigkeiten bereitet hat.» Dadurch entsteht eine konkrete Erzählung anstelle einer abstrakten Beschreibung, und in dieser Erzählung tauchen die Ausnahmen, Abkürzungen und stillschweigenden Kriterien auf, ohne dass man danach fragen muss.
Drei oder vier Personen führen den Prozess unabhängig voneinander durch, nicht in einer Gruppe, da in einer Gruppe die offizielle Version Vorrang hat. Die Verantwortlichen kennen den Entwurf, die Ausführenden die Realität; beide sind notwendig, wobei Letztere den Anfang machen.
Drittens: Führen Sie Gruppeninterviews durch, befragen Sie dabei nur die Verantwortlichen und nicht die Ausführenden, und dokumentieren Sie den idealen Prozess, nicht den tatsächlichen. Die Versuchung, während der Dokumentation Fehler zu beheben, ist groß und mindert den Wert der Arbeit: Dokumentieren Sie zunächst, was passiert; die Überarbeitung erfolgt später.
Gib es jemandem außerhalb des Prozesses und bitte ihn, fünf reale Fallstudien zu lösen. Gelingt ihm dies, ist der Prozess definiert; muss er Fragen stellen, fehlt in seiner Fragestellung genau das, was in der Praxis zum Scheitern geführt hätte.
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