لا يتطلب تحديد عملية ما قبل أتمتتها مشروعًا استشاريًا لمدة ستة أشهر، بل يكفي أسبوعان وأربع جلسات عمل وخمسة مخرجات ملموسة. لكن ما لا يتطلبه هو الممارسة الشائعة: تكليف شخص ما بكتابة الإجراء، لأن النتيجة ستكون نسخة مثالية من العملية، وليست النسخة الفعلية.
تصف هذه المقالة الطريقة التي طبقناها، بالإضافة إلى مكوناتها، بحيث يمكن تنفيذها بمساعدة خارجية أو بدونها.
عندما يُطلب من أحدهم وصف أسلوب عمله، يصف المسار الرئيسي بصيغته الصحيحة. ويتجاهل الاستثناءات لأنها تبدو غير موثقة، ويتجاهل الاختصارات لأنه غير متأكد من مدى قبولها، ويتجاهل القواعد غير المكتوبة لأنها بديهية.
إن هذه الإغفالات الثلاثة هي بالضبط ما يؤدي إلى انهيار الأتمتة في الإنتاج.
السؤال الذي يُجدي نفعاً هو سؤال مختلف: «"أخبرني عن آخر قضية سببت لك مشكلة."». إنها تنتج سردًا ملموسًا بدلاً من الوصف المجرد، وفي السرد، تظهر الاستثناءات والاختصارات والقواعد الضمنية دون الحاجة إلى السؤال عنها.
المنتج النهائي | ما يحتويه | ما الغرض منه؟ |
|---|---|---|
خريطة القرار | ما الذي يتم اتخاذه، ومن الذي يتخذه، وبأي معلومات؟ | أساس أي عملية أتمتة |
جرد البيانات | ما هي البيانات، وفي أي نظام، ومن يملكها؟ | اكشف التناقضات قبل الترميز |
قائمة الاستثناءات | الحالات التي لا تتناسب مع المعايير وكيفية حلها اليوم | حدد ما هو مؤتمت وما هو قابل للتوسع |
قواعد غير مكتوبة | معايير لم تكن موجودة إلا في رأس شخص ما | فهو يقلل الاعتماد على الناس |
خط الأساس | زمن الدورة، عدد الأيدي العاملة، التصحيحات، تكلفة الحالة الواحدة | يسمح ذلك بإظهار التحسن بعد |
يمتلك كل منهم الخمسة عقاراً قيماً واحداً: إنها تُنتج قيمة حتى لو لم يتم تنفيذ مشروع الأتمتة.. أما الرابعة، على وجه الخصوص، فهي عادة ما يكون لها التأثير الفوري الأكبر، لأنها تحول المعرفة الضمنية للشخص إلى أصل من أصول المنظمة.
اليومان 1-2: خط الأساس. قبل التحدث مع أي شخص، قم بقياس عدد الحالات الواردة، والمدة الزمنية التي تستغرقها كل حالة من البداية إلى النهاية - بما في ذلك أوقات الانتظار، وليس فقط وقت المعالجة الفعلي - وعدد الحالات التي تتطلب تصحيحًا لاحقًا. بدون هذه البيانات، ستكون أي تحسينات مستقبلية موضع شك.
الأيام من 3 إلى 5: المحادثات. يقوم ثلاثة أو أربعة أشخاص بتنفيذ العملية بشكل منفصل، حيث يستفسر كل منهم عن الحالات الإشكالية. العمل بشكل منفصل أمر بالغ الأهمية، ففي المجموعة، تُعتمد الرواية الرسمية. تُنتج هذه العملية خريطة القرار ومعظم قائمة الاستثناءات.
اليومان 6-7: البيانات. لكل قرار يتعلق بالخريطة، ما المعلومات المطلوبة، وأين توجد، ومن المسؤول عنها؟ هنا تظهر التناقضات بين الأنظمة، ومن المهم توثيقها، حتى لو كانت غير مريحة: فكل منها يمثل قرارًا هامًا سيتعين على شخص ما اتخاذه.
اليومان 8-9: القواعد. دوّن المعايير التي ظهرت خلال المحادثات، وأعدها إلى من صاغوها للتأكيد أو التصحيح. هذه هي الخطوة التي تُثير أكبر قدر من المقاومة، وهي في الوقت نفسه تُحقق أكبر قيمة.
اليوم العاشر: التصفيات. مع أخذ كل ما سبق في الاعتبار، حدد أي جزء من العملية يمكن أتمتته، وأي جزء يجب إعداده لاتخاذ القرارات البشرية، وأي جزء يجب أن يبقى دون تغيير. عندها فقط يمكنك تقييم التكنولوجيا.
المقابلات الجماعية. يشرح المسؤول الأعلى رتبة الإجراءات الرسمية، ويومئ الآخرون بالموافقة. لكن المعلومات التي كانوا يبحثون عنها ضاعت.
اسأل المسؤولين بدلاً من الشخص الذي يقوم بالتنفيذ. الشخص المسؤول يعرف التصميم؛ والشخص المنفذ يعرف الواقع. كلاهما ضروري، وبهذا الترتيب العكسي للترتيب المعتاد.
وثّق العملية المثالية. إن إغراء إصلاح الأمور أثناء التوثيق قويٌّ ويفسد العمل. أولاً، سجّل ما يحدث؛ أما إعادة التصميم فتأتي لاحقاً وهي مرحلة منفصلة.
بوجود هذه المخرجات الخمسة على الطاولة، تتوقف القرارات اللاحقة عن كونها مجرد مناقشات قائمة على الآراء:
لهذا السبب، في منهجية TCG-SAF™، تسبق المرحلتان الأوليان - الرؤية والمجالات - أي قرار إنشائي. ليس هذا إجراءً شكليًا، بل لأن القرارات تُتخذ حتى بدون هذه الوثائق الخمس، ولكن دون معلومات كافية ومن قِبل الشخص غير المناسب.
هناك طريقة بسيطة لمعرفة ما إذا تم إنجاز العمل بشكل صحيح: أعطِ الوثائق لشخص خارج العملية واطلب منه حل خمس حالات حقيقية..
إذا نجحت، ستكون العملية محددة ويمكن أتمتتها. أما إذا اضطررت للسؤال، فما ينقص سؤالك هو تحديداً ما كان مفقوداً من التوثيق، وما كان سيفشل في بيئة الإنتاج بعد ثلاثة أشهر.
يتضمن المشروع خمسة مخرجات رئيسية: خريطة قرارات، وجرد بيانات يشمل النظام ومالكه، وقائمة استثناءات، وقواعد عمل غير مكتوبة، وخط أساس للأداء. يتم إنجاز هذه المخرجات في غضون عشرة أيام عمل موزعة على أربع جلسات، ولا تتطلب مشروع استشاري مطول.
لأن الناس يصفون المسار الرئيسي بصورته المثالية: فهم يتجاهلون الاستثناءات لأنها تبدو قصصية، والاختصارات بدافع الحذر، والقواعد غير المكتوبة لأنها بديهية. هذه الإغفالات الثلاثة هي تحديداً ما يُعيق الأتمتة في الإنتاج.
«"أخبرني عن القضية الأخيرة التي سببت لك مشكلة." ينتج عن ذلك سرد ملموس بدلاً من وصف مجرد، وفي هذا السرد، تظهر الاستثناءات والاختصارات والمعايير الضمنية دون الحاجة إلى السؤال عنها.
يقوم ثلاثة أو أربعة أشخاص بتنفيذ العملية، كلٌ على حدة وليس كمجموعة، لأن الرواية الرسمية هي السائدة في المجموعة. يعرف المسؤولون التصميم، ويعرف المنفذون الواقع؛ وكلاهما ضروري، بدءًا من المنفذ.
ثالثًا: إجراء مقابلات جماعية، واقتصار الأسئلة على المسؤولين بدلًا من المنفذين، وتوثيق العملية المثالية بدلًا من العملية الفعلية. إن إغراء إصلاح الأمور أثناء التوثيق قويٌّ ويُفقد العمل قيمته: أولًا، سجّل ما يحدث؛ أما إعادة التصميم فهي مرحلة لاحقة.
أعطِ المهمة لشخص من خارج العملية واطلب منه حل خمس حالات واقعية. إذا نجح، تكون العملية قد حُدِّدت؛ أما إذا اضطر إلى طرح أسئلة، فإن ما ينقص سؤاله هو تحديداً ما كان سيؤدي إلى الفشل في الإنتاج.
هل ترغب في الحصول على صورة واضحة لعملية عملك قبل الاستثمار في التكنولوجيا؟ في غضون أسبوعين، نقدم القرارات والبيانات والاستثناءات والقواعد غير المكتوبة والأساسيات. وهي فعالة سواءً استخدمت الأتمتة أم لا. لنتحدث → |
Español Español 
English
Français
العربية
Português
Deutsch
Italiano
