أربع ممارسات ناجحة ولا تتطلب أي هيكل إضافي:

اطلب التفسير، لا النتيجة. قبل الدمج، اطلب من الشخص أن يشرح سبب شعوره بهذه الطريقة وما البديل الذي استبعده. هذه هي القاعدة التي وضعناها في الشفرة التي لا يفهمها أحد هي الديون. [رابط داخلي].

اجعل العواقب واضحة. عندما يحدث خطأ ما في الإنتاج، راجع القرار الذي تسبب فيه وتاريخ اتخاذه. تُشكّل الحلقة بين القرار والنتيجة أساس الحكم، وغالبًا ما تنقطع هذه الحلقة لأن الشخص الذي اتخذ القرار لا يكون موجودًا عند ظهور العواقب.

راجع القرارات، لا المبادئ التوجيهية. إن جلسة واحدة حول سبب اختيار هذا الهيكل تساوي أكثر من عشرين تعليقاً على الأسلوب.

قم بتدويره للصيانة. أولئك الذين يحافظون على ما بناه الآخرون يتعلمون في أسابيع ما قد يستغرق سنوات لرؤيته لولا ذلك.

ثمة إغراء واضح يتعلق بالميزانية: فإذا كان الموظفون المبتدئون أكثر إنتاجية، يمكن تقليل نسبة الموظفين ذوي الخبرة. على المدى القصير، يؤكد حجم العمل المُنجز هذا الأمر؛ أما على المدى المتوسط، فتظهر الأعراض المألوفة – تغييرات تستغرق وقتاً أطول فأطول، ووحدات لا يرغب أحد في تعديلها، وتقديرات غير موثوقة.

والنتيجة العملية هي عكس ذلك: مع ازدياد حجم التعليمات البرمجية، تصبح المعايير أقل وفرة.. ينبغي أن تزداد نسبة المراجعة والتصميم، لا أن تنقص.

بالنسبة للعديد من الشركات متوسطة الحجم، لا يعني ذلك تعيين فريق إداري كامل. بل يعني ضمان استمرار اتخاذ قرارات سليمة بشأن الأمور المهمة، وهو دور... كبير مسؤولي التكنولوجيا الخارجي أو اللجنة الاستشارية الفنية [رابط داخلي]: شخص يقوم بمراجعة بنية النظام، ويدعم الفريق، ويشارك في اتخاذ القرارات الصعبة دون الحاجة إلى العمل بدوام كامل.