عندما تُؤتمت عملية معقدة، لا تختفي هذه التعقيدات، بل يتغير نطاقها وسرعتها فقط. إن تطبيق معيار غامض من قِبل شخص ما يُنتج قرارات متضاربة يلاحظها أحدهم في نهاية المطاف؛ أما تطبيق نفس المعيار الغامض من قِبل نظام ما فيُنتج آلاف القرارات الخاطئة باستمرار قبل أن يلاحظها أحد.
إن تغيير النطاق هو ما يجعل أتمتة عملية سيئة أسوأ من تركها كما كانت، وليس مجرد تركها على حالها.
لم يعد الخطأ قابلاً للكشف عن طريق التباين. في العمليات اليدوية، يُعدّ التباين بين الأفراد بمثابة نظام إنذار: فعندما يحلّ أحدهم قضيةً بطريقة مختلفة، تتم مناقشة هذا الاختلاف وتصحيح النهج المُتّبع. أما الأتمتة فتقضي على هذا التباين، وبالتالي على إشارة الإنذار.
لم يعد التصحيح دقيقاً. إن اكتشاف خطأ بعد ثلاثة أسابيع لا يعني إصلاح الحالة، بل يعني مراجعة وإعادة تنفيذ كل ما تمت معالجته خلال تلك الأسابيع الثلاثة. وتزداد تكلفة تصحيح الخطأ طرديًا مع مدة اكتشافه.
الاستثناءات هي الضرب بدلاً من التناقص. تؤدي عملية غير محددة بدقة إلى ظهور حالات لا تتناسب مع النظام. وحتى عند أتمتة هذه العملية، تستمر هذه الحالات في الظهور، مما يستدعي معالجتها يدوياً خارج نطاق سير العمل، وهو ما ينتج عنه في كثير من الأحيان عمل أكثر من ذي قبل.
تتلاشى المسؤولية. عندما يتم التعامل مع حالة ما بشكل غير صحيح، يصبح الرد "النظام هو من فعل ذلك". وهذا ليس ردًا مفيدًا للعميل أو المدقق، كما كان واضحًا في قضية روبوت الدردشة الخاص بشركة طيران كندا التي تم حلها في عام 2024: فالشركة مسؤولة عما يفعله برنامجها.
لحظة | ما يتم ملاحظته | ما الذي يحدث حقاً؟ |
|---|---|---|
الأسبوعان 1-2 | كل شيء يسير على ما يرام، وهناك حماس كبير. | تتم معالجة الحالات البسيطة |
الأسابيع من 3 إلى 6 | تظهر حالات "نادرة"« | تظهر استثناءات غير مقصودة |
الأشهر 2-4 | يتزايد العمل اليدوي الموازي | لقد انقسمت العملية |
الأشهر 4-6 | تم اكتشاف خطأ منهجي | يجب مراجعة البيانات التاريخية. |
إن التسلسل متكرر لدرجة أنه يُعد أداة تشخيصية. فإذا سار مشروع أتمتة على ما يرام في الأسابيع القليلة الأولى، ثم بدأ يُولّد أعمالاً موازية في الشهر الثاني، فإن المشكلة لا تكمن في التنفيذ، بل في أن العملية لم تكن مُحددة عند أتمتتها.
هناك فحص أولي يستغرق فترة ما بعد الظهر ويمنع معظم هذه الحالات: أعطِ نفس المجموعة المكونة من عشرين حالة واقعية لثلاثة أشخاص مختلفين في الفريق وقارن قراراتهم.
إذا اتفقت المعايير الثلاثة على ثمانية عشر معيارًا أو أكثر، فإن العملية تكون محددة بدقة كافية لأتمتتها. أما إذا اتفقت على اثني عشر معيارًا، فلا توجد عملية أصلًا: إذ توجد ثلاثة معايير متداخلة، والأتمتة تعني اختيار أحدها دون إبلاغ أحد.
كما أن لهذه الممارسة ميزة سياسية: فهي تحول النقاش المجرد حول نضج العمليات إلى حقيقة لا يجادل فيها أحد.
إن اكتشاف أن عملية ما غير جاهزة لا يعني بالضرورة تأجيل كل شيء لمدة ستة أشهر. هناك ثلاثة تدخلات تُحقق قيمة سريعة:
حدد المعايير في الحالات المتكررة. ليس جميعها: يركز قسم 80% من المجلد عادةً على أربع أو خمس حالات. إن تدوين معايير هذه الحالات الخمس يزيل معظم الغموض في جلسة العمل.
قم بأتمتة عملية التحضير فقط. اجمع المعلومات، وقارنها، ثم قدمها بطريقة تمكن الشخص من اتخاذ القرار. هذا يوفر مبالغ كبيرة ويمنع انتشار المعلومات المضللة.
القياس قبل التشغيل الآلي. يؤدي قياس العملية اليدوية على مدى بضعة أسابيع إلى تحديد خط الأساس ويكشف عن التباين الفعلي، وهو بالضبط الجزء المفقود من المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.
جميعها متوافقة مع المضي قدماً. لا يتطلب أي منها مشروع إعادة تصميم كامل قبل إجراء أي تغييرات.
من المهم تحديد قيمة للانعكاس، لأنه العنصر الذي يحول مشروعًا مربحًا إلى مشروع مدمر.
إذا كان النظام يعالج مئتي حالة يوميًا، وتم اكتشاف خطأ منهجي بعد ستة أسابيع، فسيكون هناك ما يقارب ستة آلاف حالة للمراجعة. حتى لو تأثرت الحالة 10% فقط، فهذا يعني ستمئة حالة يجب تصحيحها، بالإضافة إلى التواصل مع العميل، والتسويات المحاسبية، وتأثير ذلك على السمعة.
نادرًا ما يظهر هذا الحساب في دراسة الجدوى الاقتصادية، ولهذا السبب يجب أن يكون الوقت اللازم للفشل مقياسًا للجنة، كما أوضحنا في الأتمتة بدون إمكانية المراقبة أمر غير مسؤول.
قبل أتمتة أي عملية، هناك سؤال واحد يوجه القرار: إذا كان هذا خطأً منهجياً، فمتى سنكتشف ذلك وكم سيكلفنا إصلاحه؟
إذا كانت الإجابة "في غضون ساعات وبنقرة واحدة"، فإن مخاطرة أتمتة عملية غير مثالية مقبولة، ويستحق الأمر المضي قدمًا. أما إذا كانت الإجابة "في غضون أسابيع، وسنضطر إلى مراجعة البيانات السابقة"، فيجب تحديد العملية قبل أتمتتها.
الأمر لا يتعلق بالحكمة، بل بالحسابات.
يتغير نطاق الاضطراب: فالمعيار الغامض الذي يطبقه شخص ما ينتج عنه قرارات غير متسقة يلاحظها شخص ما في النهاية، بينما عند تطبيقه بواسطة نظام ينتج عنه آلاف القرارات الخاطئة باستمرار قبل أن يكتشفها أي شخص.
لأن التباين الفردي بمثابة نظام إنذار: فعندما يحل شخص ما قضية ما بطريقة مختلفة، تتم مناقشة هذا الاختلاف وتصحيح النهج المتبع. أما الأتمتة فتقضي على هذا التباين، وبالتالي على الإشارة التي سمحت باكتشاف المشكلة.
من خلال إعطاء نفس المجموعة المكونة من عشرين حالة واقعية لثلاثة أشخاص في الفريق ومقارنة قراراتهم، إذا اتفقوا على ثمانية عشر حالة أو أكثر، تكون العملية محددة؛ أما إذا اتفقوا على اثنتي عشرة حالة، فتوجد عدة معايير مختلفة، وتعني الأتمتة اختيار أحدها دون اتخاذ قرار صريح.
ثلاثة أمور متوافقة مع المضي قدماً: تحديد معايير الحالات الأربع أو الخمس التي تركز حجم 80%، وأتمتة إعداد المعلومات فقط مع ترك القرار لشخص ما، وتنفيذ العملية اليدوية لبضعة أسابيع للحصول على خط الأساس.
يزداد حجم المشكلة مع مرور الوقت. فنظام يعالج مئتي حالة يوميًا، ويتم اكتشاف الخلل بعد ستة أسابيع، يعني مراجعة حوالي ستة آلاف حالة؛ حتى لو تأثرت الحالة 10% فقط، فهذا يعني ستمئة تصحيح مع إبلاغ العميل بها وتعديل حساباتها.
إذا ارتكب النظام أخطاءً منهجية، فمتى سيتم اكتشافها وكم ستكون تكلفة تصحيحها؟ إذا كان الحل في غضون ساعات وبنقرة واحدة، فإن المخاطرة مقبولة؛ أما إذا استغرق الأمر أسابيع وتطلب مراجعة البيانات التاريخية، فيجب تحديد العملية قبل أتمتتها.
هل عمليتك جاهزة للأتمتة؟ نقوم باختباره باستخدام حالات واقعية قبل كتابة سطر واحد من التعليمات البرمجية، ونخبرك أي جزء يجب أتمتته وأي جزء يجب تحديده أولاً. لنتحدث →
Español Español 
English
Français
العربية
Português
Deutsch
Italiano
