لا يقيس عدد الاستعلامات أو المستخدمين النشطين أو عدد الرسائل المُنفذة العائد على الاستثمار في الذكاء الاصطناعي، بل يقيس مدى استخدامه. هذه أمور مختلفة، والخلط بينها هو سبب تقديم العديد من المشاريع على أنها ناجحة أمام اللجنة بينما لا تُظهر النتائج النهائية أي شيء.
من الممكن تماماً وجود نظام يحظى بإقبال كبير وعائد صفري. في الواقع، إنه السيناريو الأكثر شيوعاً.
يجيب مقياس الاستخدام على السؤال: "هل يستخدمه الناس؟" بينما يجيب مقياس العائد على الاستثمار على السؤال: "هل تحقق الشركة ربحًا؟" هناك فجوة بين الاثنين نادرًا ما يتم توثيقها.
الحالة النموذجية: توفر أداة ما لثمانين شخصًا خمس عشرة دقيقة يوميًا. نظريًا، هذا يعادل عشرين يوم عمل شهريًا. عمليًا، تُوزع هذه الدقائق الخمس عشرة وتُدمج في مهام أخرى، دون أي بند إضافي في الميزانية.
قامت شركة ماكينزي بتحليل هذه الظاهرة كمياً في استطلاعها الذي أجرته عام 2025 وشمل 1993 مشاركاً من 105 دول: 88.1% من المؤسسات تستخدم الذكاء الاصطناعي في وظائفها المختلفة، لكن 39.1% فقط منها تُبلغ عن تأثيره على الأرباح قبل الفوائد والضرائب، و6.1% فقط تتجاوز نسبة تأثيره 5.1% من الأرباح قبل الفوائد والضرائب المنسوبة إليه. استخدام واسع النطاق، وعائد نادر.
أي دراسة جدوى جادة يجب أن توضح أيًا من هذه الدراسات الثلاث تسعى إلى تحقيقها:
تختفي خطوة كاملة. لا يتم تسريع المهمة، بل تتوقف عن الوجود. عملية التحقق لم تعد ضرورية لأن البيانات يتم فحصها من المصدر.
يتم امتصاص حجم أكبر دون توسيع الهيكل. يتولى الفريق إدارة قضية أخرى من نوع 30% بنفس الموظفين. هذا هو السيناريو الأكثر شيوعًا في الشركات النامية والأسهل دفاعًا.
يتم تخفيض التكلفة المباشرة القابلة للتحديد. أخطاء أقل، وإعادة عمل أقل، وعقوبات تعاقدية أقل، وساعات عمل إضافية أقل عند إغلاق نهاية الشهر.
إذا لم يستطع المشروع تحديد أيًّا من الأهداف الثلاثة التي يسعى إليها، فإنه يفتقر إلى دراسة جدوى. بل لديه توقعات معقولة، وهذا أمر مختلف تمامًا.
المقاييس | ماذا يقيس؟ | لماذا يُعد ذلك مهماً؟ |
|---|---|---|
زمن الدورة | من لحظة تسجيل القضية وحتى إغلاقها | إنه يعكس العملية بأكملها، وليس المهمة فقط. |
التكلفة لكل قضية يتم حلها | التكلفة الإجمالية مقسومة على عدد القضايا المغلقة | وهي قابلة للمقارنة بالعملية السابقة |
معدل الخطأ أو إعادة العمل | الحالات التي تحتاج إلى تصحيح لاحقاً | يكشف عن المدخرات التي يتم دفعها في مكان آخر |
السعة الممتصة | تتم إدارة الحجم بنفس البنية | حوّل المدخرات إلى نمو |
الخيار الثالث يتجنب الفخ الأكثر تكلفة. يبدو نظامٌ يحلّ القضايا مقابل 0.40 يورو مقارنةً بـ 3 يورو للعملية اليدوية نجاحًا باهرًا، إلى أن يُكتشف أن 20% يتطلب تصحيحًا لاحقًا بقيمة 5 يورو. النتيجة النهائية مختلفة، ولا تتضح إلا عند قياسها.
لا تُفيد أيٌّ من هذه المقاييس دون القيمة السابقة. والوقت الأمثل للحصول على تلك القيمة هو قبل إجراء أي تغييرات، لأنه بعد ذلك، لا يمكن استعادتها دون نقاش.
أربع نقاط بيانات، تم قياسها على مدى أسبوعين أو ثلاثة أسابيع:
هذه الوظيفة لها ميزة قيّمة: إنها تحقق نتائج حتى لو لم يتم تنفيذ المشروع.. يكشف قياس العملية عن الاختناقات التي يتم تصحيحها أحيانًا دون استخدام أي تقنية.
أما الانضباط الثاني الذي يميز المشاريع الناجحة عن تلك التي تستمر إلى ما لا نهاية فهو تحديد الرقم مسبقاً الذي يحدد ما إذا كان ينبغي الاستمرار أو التوقف.
يجب أن يستوفي ثلاثة شروط: أن يكون مقياسًا تجاريًا، وأن تكون له قيمة محددة، وأن يكون له موعد نهائي. فعبارة "إذا لم تنخفض تكلفة الحالة الواحدة عن قيمة معينة (س) خلال ثمانية أسابيع، فسنتوقف" تُعدّ عتبة. أما عبارة "سنقيّم الأثر باستمرار" فلا تُعدّ كذلك.
بدون عتبة مكتوبة، لا يتم التقييم إلا بعد استثمار مبالغ طائلة يصعب معها الاعتراف بعدم جدوى البرنامج. هذه هي الآلية التي تُنتج البرامج التجريبية الدائمة التي وصفناها في مطهر الطيار
يجب أن تطرح عملية حساب العائد النزيهة خمسة بنود، وليس بنداً واحداً:
إن تقديم عائد يقتصر على خصم الاستهلاك فقط ينتج عنه رقم لن يصمد أمام أول مراجعة جادة. لقد طورنا هذا في خصص ميزانية للذكاء الاصطناعي كمنتج، وليس كحملة.
في أي تقرير لنتائج مشروع الذكاء الاصطناعي، يوجد سؤال واحد يوضح الحوار في ثوانٍ: أي بند من بنود الميزانية قد تغير؟
إذا كان هناك استجابة - كأن ينخفض عدد الطلبات، أو يزداد حجم العمل الذي يتعامل معه الفريق، أو تختفي هذه الغرامات - فهذا يعني عائدًا. أما إذا كانت الاستجابة تعكس رضا المستخدم، أو عدد الاستفسارات، أو المرونة الملحوظة، فهذا يعني تبني المنتج.
التبني شرط أساسي للعودة، وليس هو العودة بحد ذاتها.
تعتمد هذه المنظومة على أربعة مؤشرات أداء رئيسية: مدة دورة العملية الكاملة، وتكلفة حل كل حالة، ومعدل الأخطاء أو إعادة العمل، والقدرة المُستغلة بنفس الهيكل. ويُقاس مدى تبني المنظومة بعدد المستخدمين أو الاستعلامات أو التنبيهات، وليس العائد.
لأن الدقائق الخمس عشرة الموفرة لثمانين شخصًا تُستغل في مهام أخرى دون أن تُضاف إلى أي بند في الميزانية. ولا تتحقق الوفورات إلا إذا تم حذف خطوة من العملية، أو إذا تم استيعاب حجم أكبر دون توسيع الهيكل، أو إذا تم تخفيض تكلفة مباشرة محددة.
هذه هي حالة العملية قبل التدخل: عدد الحالات، والوقت المستغرق لكل حالة بما في ذلك فترات الانتظار، والنسبة المئوية التي تتطلب تصحيحًا، والتكلفة الإجمالية لكل حالة. يجب جمع هذه البيانات لمدة أسبوعين أو ثلاثة أسابيع قبل إجراء أي تغييرات، لأنه لا يمكن استعادتها لاحقًا دون مناقشة.
خمسة: استهلاك النموذج مع إعادة المحاولات والذروات، ووقت الإشراف البشري الذي يتم تقليله ولكن لا يتم القضاء عليه، والتقييم المستمر للأداء، والتشغيل والصيانة، وتصحيح الأخطاء وتأثيرها على العميل.
إنها القيمة التي تحدد مسبقًا ما إذا كان المشروع سيستمر أم سيتوقف. يجب أن تكون مقياسًا تجاريًا، وأن يكون لها رقم محدد وتاريخ محدد: على سبيل المثال، إذا لم تنخفض تكلفة الحالة الواحدة عن رقم معين خلال ثمانية أسابيع، يتم إيقاف المشروع.
ما هو بند الميزانية الذي طرأ عليه تغيير؟ إذا أشارت الإجابة إلى بند انخفض حجمه، أو فريق يتحمل عبء عمل أكبر، أو غرامات تم إلغاؤها، فهذا يدل على عائد استثمار. أما إذا أشارت إلى رضا المستخدمين أو عدد الاستفسارات، فهذا يدل على زيادة في الإقبال على المنتج.
هل يتضمن مشروع الذكاء الاصطناعي الخاص بك خط أساس وعتبة قرار؟ نحدد المعايير، ونقيس الوضع الحالي، ونضع الرقم الذي سيحدد استمراريته. ساعتان من التحليل، بدون أي التزام. لنتحدث → |
Español Español 
English
Français
العربية
Português
Deutsch
Italiano
